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IT-Unterstützung für die Balanced Scorecard PDF

Die Eigenschaften iT-Unterstützung für die Balanced Scorecard PDF nach einer Messvorschrift ermittelt und als Zahlenwert dargestellt. Kontext, über Input, Systemstruktur und -prozesse, über Output, Impact und Outcome.


Författare: Martin Doppelbauer.
Diplomarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL – Controlling, Note: 1,0, Johannes Kepler Universität Linz (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Einer aktuellen Studie zufolge ist die Balanced Scorecard mit einem Bekanntheitsgrad von rund 93 % das zur Zeit prominenteste Konzept zur Strategieumsetzung in Deutschland. Doch nicht nur bei der Bekanntheit, auch bei der praktischen Umsetzung läuft sie den übrigen Methoden, wie etwa Key Performance Indicators oder EFQM, den Rang ab. So haben 38 % der befragten Unternehmen die BSC schon unternehmensweit oder zumindest teilweise im Einsatz, während weitere 22 % gerade bei der Einführung sind oder diese fix geplant haben. Die Balanced Scorecard ist also im Vormarsch. Je stärker sich dieses Konzept verbreitet, desto öfter taucht auch die Frage auf, welche Rolle denn der Einsatz von Informationstechnologie (IT) dabei spielen kann bzw. soll. Manche gehen sogar von einer klaren Gefahr des langfristigen Scheiterns eines BSC-Projekts aus, sollte dieses nicht durch ein informationstechnologisches Hilfsinstrumentarium, welches für eine flächendeckende Kommunikation der BSC im Unternehmen als auch für eine bequeme Verwaltung und Versorgung mit Messdaten sorgt, unterstützt werden.
Ziel dieser Diplomarbeit war es, zu untersuchen, in welchen Bereichen überhaupt und in welcher Form eine IT-Unterstützung des Strategieumsetzungssystems Balanced Scorecard erfolgen bzw. inwieweit sie wirklich Sinn kann. Folgender Aufbau soll dies ermöglichen: Zuerst einmal wird auf relevante Besonderheiten der BSC und dabei vor allem auf langfristige Probleme im Managementprozess eingegangen. Im Anschluss erfolgt dann die Behandlung des Potentials der IT-Unterstützung, wobei die konkreten Problemlösungsmöglichkeiten durch IT vorgestellt und deren tatsächliche Bedeutung im Sinne von Mussanforderungen an BSC-Software diskutiert werden. Dabei wird besonderer Wert auf die Berücksichtigung grober Unternehmensmerkmale gelegt, welche sich eben verschiedenst auf diese Anforderungen auswirken können. Allerdings wird inhaltlich bewusst darauf verzichtet, konkrete Softwareprodukte vorzustellen bzw. zu vergleichen. Den Abschluss bildet eine kritische Betrachtung, die auch den tatsächlichen Nutzen einer IT-Unterstützung sowie mögliche Nebeneffekte zu ergründen versucht.
Aus methodischer Sicht wurden fünf Interviews mit Praktikern der verschiedensten Hintergründe (Konzernspitze, Konzerntochter, Stragieberaterung, Softwareanbieter,…) durchgeführt, um die noch etwas spärliche Bearbeitung dieser ganzen Thematik in der wissenschaftlichen Literatur zu ergänzen.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
Inhaltsverzeichnis1
1.Einführung in die Thematik4
2.Besonderheiten der Balanced Scorecard5
2.1Geteiltes Verständnis der BSC5
2.2Hauptziele des Einsatzes einer BSC7
2.2.1Klärung der Strategie und Transparentmachen von Vernetzungen7
2.2.2Kommunikation der Strategie8
2.2.3Ausrichtung an und Operationalisierung der Strategie9
2.2.4kontinuierlicher strategischer Lern- und Entwicklungsprozess11
2.3Die BSC als endloser Kreislauf12
2.3.1Strategischer Managementprozess13
2.3.1.1Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie13
2.3.1.2Kommunikation und Verknüpfung der Strategie14
2.3.1.3Planung und Zielvorgaben16
2.3.1.4Strategisches Feedback und Lernen17
2.3.2Operativer Managementprozess19
2.3.2.1Festlegung und Anpassung von Kennzahlen19
2.3.2.2Erhebung der Daten20
2.3.2.3Überprüfung und Aufbereitung der Daten21
2.3.2.4Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse21
2.3.2.5Präsentation und Durchsprache der Analyseergebnisse21
2.4Probleme im Managementprozess23
24.1Probleme im strategischen Prozess23
2.4.1.1Fehlende Identifikation mit der BSC23
2.4.1.2Mangelnde Kommun…

Synonym: Indikator, der Sprachgebrauch ist aber nicht einheitlich, z. Zahlen mit Relevanz für die Zielerreichung als Kennzahlen bezeichnet, bzw. Mit Kennzahlen sollte gemessen werden, wovon man mehr oder weniger haben will. Fehlerquote in Prozent der Fälle“, usw. 3 Zielwert Der als Soll festgelegte Kennzahlenwert, englisch „target“, auch Vorgabewert oder ähnlich genannt. Zielwert darüber hinausgeht und auch Vorsorge bzw. Für Zielwerte gelten die Anforderungen an SMARTe Ziele.

Zu Kennzahlen als Instrument der Formulierung operationaler Ziele siehe den Beitrag zu Zielen und Kennzahlen. Was gemessen wird, wird auch erreicht. Wenn man keine Ergebnisse misst, kann man Erfolg nicht von Misserfolg unterscheiden. Wenn man den Erfolg nicht erkennen kann, kann man ihn nicht belohnen.

Wenn man den Erfolg nicht sehen kann, kann man nicht davon lernen. Wenn man den Misserfolg nicht identifizieren kann, kann man ihn nicht korrigieren. Gaebler in ihrem US-Bestseller „Reinventing Government“, 1992, in dem sie die Erfolge ergebnisorientierten Managements in Verwaltungen in den USA schildern. 1 Allgemein Kennzahlen ersetzen intuitive Urteile durch nachprüfbare Daten. Gibt es auffällige Veränderungen zu den Vorjahren? Wie sind wir im Vergleich zu anderen? Wie entwickeln wir uns im Vergleich mit anderen?

Fallen wir zurück, holen wir auf? Sie präzisieren Ziele und erlauben die Beurteilung der Zielerreichung. Kennzahlen sind deshalb ein unverzichtbares Element guten Managements. Entwicklung, Pflege, Nutzung und Auswertung von Kennzahlen ist eine der wichtigsten Aufgaben des Controlling. Die Studie zeigt, dass vor allem Finanzdaten und einfache Leistungskennzahlen in den Fachbereichen vorliegen.

Gefolgt werden diese von Effizienz- und Prozesskennzahlen und diese wiederum von Qualitäts- und Wirkungsdaten. Werden die Kennzahlen nach Steuerungsrelevanz seitens der Amtsleiter geordnet, wird die obige Reihenfolge bestätigt. Die ersten vier Kennzahlenarten werden von den Führungskräften regelmäßig für die Steuerung verwendet. Um die Kennzahlennutzung zu verbessern, scheint es daher zielführender, zunächst direkt bei den Amtsleitern anzusetzen und diese von dem Mehrwert von Kennzahlen zu überzeugen. Erst deren intrinsisches Bedürfnis, Kennzahlen zu entwickeln, die die eigene Steuerung verbessern, sowie die Gewinnung von Promotoren einer solchen Steuerungsphilosophie auf dieser Ebene werden eine Kennzahlensteuerung nachhaltig festigen. Selbst Finanzkennzahlen sind danach zum Teil nicht brauchbar. Kennzahlen sensibilieren für Aspekte, die oft nicht wahrgenommen werden würden, und machen die Komplexität realer Situationen bewusster und greifbarer.

Damit ermöglichen sie die Diskussion und versachlichen sie. Sie erlauben präzise und herausfordernde Zielsetzungen. Erfolge werden sichtbar und ermöglichen es, Unterstützung zu gewinnen und für das öffentliche Anliegen zu werben. Wie sind wir im Vergleich zu anderen Einheiten unserer Organisation?